التوظيف بحجم المشاريع الكبرى: دروس القوى العاملة من رؤية 2030

أوجدت المشاريع الكبرى في السعودية تحدياً توظيفياً قليل النظير حديثاً. فهذه ليست منظمات توسّع قواها العاملة بنسبة عشرين بالمئة، بل كيانات عليها تجميع عشرات الآلاف من الأشخاص عبر عشرات التخصصات، على مراحل، مقابل معالم تسليم ثابتة، بينما لا يزال جزء كبير من البنية المادية قيد الإنشاء.

يفترض تخطيط التوظيف المعتاد منظمة مستقرة نسبياً معروفة الشكل، بينما يفترض التوظيف في المشاريع الكبرى العكس: يتغير شكل المنظمة كل ثمانية عشر شهراً وهي تنتقل من التصميم إلى الإنشاء إلى التشغيل التجريبي إلى التشغيل، وكل مرحلة تتطلب قوى عاملة مختلفة جوهرياً.

وهذا التقلب هو السمة الحاكمة. فالوظيفة الحرجة في مرحلة التصميم قد لا توجد في مرحلة التشغيل، والقدرة غير المهمة في السنة الثانية تصبح جوهر العمل في السنة السادسة. والتوظيف مقابل هيكل تنظيمي ثابت يضمن عدم التطابق.

والدروس الناتجة عن ذلك مفيدة إلى ما هو أبعد من هذه المشاريع، لأن كل منظمة تمر بتحول سريع تواجه نسخة أصغر من المشكلة نفسها.

الغريزة أمام مستهدف توظيف ضخم هي رفع الإنتاجية إلى أقصى حد فوراً. لكن المشاريع التي تنجح عملياً توظّف بتسلسل مقصود، لأن الترتيب الخاطئ يخلق طاقة معطلة مكلفة، والأسوأ فجوات قدرات في اللحظات الحاسمة.

التسلسل الموثوق يبدأ بنواة صغيرة من قادة ذوي خبرة يضعون المعايير ويتخذون القرارات المعمارية، تليها طبقة متخصصين تترجم تلك القرارات إلى خطط قابلة للتنفيذ، ثم القوى العاملة التنفيذية عالية الحجم، وأخيراً قوى التشغيل التي تُوظَّف وتُدرَّب قبل التسليم.

وضغط هذا التسلسل هو الإخفاق الأكثر شيوعاً. فتوظيف خمسمئة موظف تنفيذ قبل وجود المعايير ينتج عملاً يجب إعادته، وكلفة إعادة العمل تفوق بكثير أي وفر من البدء مبكراً.

والتسلسل يحمي الجودة أيضاً. فالطبقة الأساسية تضع معيار التوظيف لكل من يليها، والمنظمات التي تُحسن اختيار أول خمسين موظفاً تجد الخمسمئة التالية أسهل بكثير، لأن هؤلاء الخمسين يصبحون المُقابِلين والموجّهين وواضعي المعايير.

يُبنى التخطيط الفعّال للقوى العاملة في المشاريع الكبرى من جدول التسليم إلى الوراء. فكل معلَم يستلزم مجموعة قدرات يجب توفرها قبله، وكل قدرة تستلزم زمن توظيف وزمن تعبئة وزمن تدريب.

وكثيراً ما تُقدَّر أزمنة التوظيف في التخصصات الدقيقة بأقل من واقعها. فمهندس تشغيل تجريبي أول بخبرة مناسبة قد يستغرق ستة أشهر لتحديده والتعاقد معه وتعبئته، خصوصاً مع ترتيبات الانتقال والأسرة. والعمل رجوعاً من المعلَم هو السبيل الوحيد للوصول في الوقت.

وينبغي التعبير عن الخطة كمنحنى لا كرقم: كم شخصاً، وفي أي تخصصات، ويصلون في أي ربع. فالمنحنى يُظهر الذُّرى ويبيّن متى ستحتاج المنظمة قدرة خارجية لأن التوظيف الداخلي لا يستطيع فيزيائياً تسليم الحجم.

والأهم أن تتضمن الخطة المنحدر النازل. فقوى الإنشاء تتقلص مع اكتمال المشاريع، والخطة التي لا تصف الخروج — إعادة التوزيع، أو النقل للتشغيل، أو الإنهاء المنظم — تخلق كلفة ومشكلات سمعة لاحقاً.

من أقيَم العادات الملحوظة في منظمات المشاريع الناضجة توظيف أشخاص قادرين على العمل في المرحلة الحالية وقيادة المرحلة التالية. وهذا ليس ممكناً دائماً، لكنه حيث يكون ممكناً يقلل كثيراً من الدوران الذي تنتجه انتقالات المراحل عادةً.

وعملياً يعني ذلك تقييم القدرة على التكيّف إلى جانب الملاءمة التقنية الحالية: هل مرّ هذا الشخص بانتقال من الإنشاء إلى التشغيل من قبل؟ وهل يستطيع بناء فريق كما يديره؟ وهل لديه المزاج المناسب لبيئة تتغير فيها المنظمة من حوله؟

كما يعني الصدق مع المرشحين. فالوظيفة الموصوفة بأنها دائمة بينما أفقها الحقيقي ثلاث سنوات تضر بالثقة حين تنكشف الحقيقة. أما وصف المرحلة والانتقال المتوقع والمسارات الممكنة بعده فيجذب من يريد هذا المسار.

والمنظمات التي تفعل ذلك تبني كادراً داخلياً دائماً — أشخاصاً مرّوا بكل مرحلة ويستطيعون قيادة المشروع التالي — وهو أصل استراتيجي في سوق ينفّذ برامج متعددة في آن واحد.

حين يحتاج مشروع إلى عدة آلاف من الأشخاص في عائلات وظيفية محددة، يجب أن تتحول عملية التوظيف نفسها إلى نظام إنتاج لا سلسلة عمليات بحث فردية. أي ملفات أدوار موحدة، ومراحل تقييم محددة، وطاقة أسبوعية ثابتة، ومستويات خدمة واضحة.

ومراكز التقييم هي محرك هذا النموذج. فتنظيم فعالية منظمة بنصف يوم تمرّر أربعين مرشحاً عبر التمارين نفسها مع لجنة مدرَّبة ينتج قرارات متسقة بمعدل لا تبلغه المقابلات الفردية، ويولّد بيانات قابلة للمقارنة بين الدفعات.

ويجب تصنيع التعبئة أيضاً. فالعرض والوثائق والتأشيرة والسفر والسكن والتهيئة تشكل سلسلة، وأي حلقة ضعيفة تنتج انسحاب المرشحين بعد القبول، وهو إخفاق مكلف لأن التكلفة تكون قد تكبّدت سلفاً.

ومقياس العملية المُصنَّعة هو قابلية التنبؤ. فالمشروع الذي يعرف أنه يستطيع تسليم مئتي تعيين مؤهل شهرياً بثبات يستطيع التخطيط، والمشروع الذي يتذبذب إنتاجه بين خمسين وثلاثمئة لا يستطيع مهما كان الإجمالي السنوي.

تحمل المشاريع الكبرى توقعات كبيرة تجاه توظيف السعوديين، وتحقيقها بسرعة يتطلب نهجاً مختلفاً جوهرياً عن توظيف خبرات وافدة. فالقناة المحلية في كثير من تخصصات المشاريع لا تزال في طور النمو، ما يعني أن القوى العاملة يجب أن تُبنى لا أن تُشترى.

والنمط الناجح يجمع ثلاثة عناصر: شراكات مع الكليات التقنية والجامعات تبدأ قبل سنتين إلى ثلاث من الحاجة، وبرامج منظمة للخريجين والفنيين بعمل حقيقي تحت إشراف، وإقران مقصود لموظفين وطنيين بمتخصصين وافدين ذوي خبرة ضمن التزام صريح بنقل المعرفة.

والعنصر الأخير لا ينجح إلا حين يكون تعاقدياً ومُقاساً. فنقل المعرفة الموصوف بوصفه طموحاً لا ينتج شيئاً، أما نقل المعرفة المكتوب في أهداف المتخصص، بنظراء محددين بالأسماء ومعالم تُراجَع، فينتج قدرة.

والمشاريع التي تحقق تقدماً حقيقياً ترفع موقفها من التوطين بحسب التخصص والمستوى لا كنسبة واحدة، لأن الرقم المجمّع يخفي ما إذا كان المواطنون متكدسين في الأدوار المبتدئة، وهو ما يحدد بقاء القدرة بعد المشروع.

ينطوي التوظيف في المشاريع الكبرى على لوجستيات لا تصادفها معظم فرق استقطاب المواهب. فالمواقع نائية غالباً، ويشمل العرض السكن والنقل وأنماط التناوب وتعليم الأبناء والوصول للرعاية الصحية. وهذه التفاصيل تحدد القبول أكثر بكثير من فرق أجري هامشي.

ويقيّمها المرشحون بعناية لأنهم يقيّمون تغييراً في نمط الحياة لا وظيفة فقط. وصاحب العمل القادر على وصف السكن والتناوب وبدل السفر وخيارات التعليم بدقة سيحوّل عروضاً يخسرها منافس أقل وضوحاً.

والاعتبارات الأسرية حاسمة للتعيينات القيادية خصوصاً. فحيث يستطيع المشروع تقديم سكن عائلي وتعليم موثوقين تتسع قاعدة المرشحين كثيراً، وحيث لا يستطيع ينبغي طرح العرض بصدق بوصفه وظيفة تناوبية لا تقديمه بغموض.

وتقود هذه العوامل الاستبقاء أيضاً. فالتسرب في بيئات المشاريع النائية يرتبط بقوة بجودة السكن والاتصال وعدالة التناوب، وهي تفاصيل تشغيلية نادراً ما تظهر في استراتيجية التوظيف لكنها تحدد نجاحها باستمرار.

لا ينفّذ أي مشروع كبير بموظفين دائمين وحدهم. فبيوت الاستشارات الهندسية ومقاولو الإنشاء ومزودو الخدمات المتخصصة يوفرون حصة كبيرة من القوى العاملة، وإدارة هذه المنظومة مسؤولية توظيفية جوهرية لا هامشاً في المشتريات.

والمخاطران الرئيستان هما المنافسة وعدم الاتساق. فالمقاولون الذين يوظفون في السوق نفسه قد يزايدون على المشروع لاستقطاب الأشخاص أنفسهم، وتفاوت المعايير بين الشركاء ينتج جودة وأداء سلامة غير متكافئين.

وتعالج البرامج الناضجة ذلك بمعايير قوى عاملة مشتركة مكتوبة في العقود: حد أدنى للمؤهلات، وتهيئة موحدة، وبنود متفق عليها لعدم الاستقطاب المتبادل، ووضوح في أعداد الشركاء وأدائهم في التوطين.

والاعتبار الآخر هو الاحتفاظ بالمعرفة. فحيث يحتفظ الشركاء بمعرفة تشغيلية حرجة، يجب على المشروع تحديد التزامات التوثيق والانتقال مبكراً، وإلا دفع ثمن تلك المعرفة مرة أخرى عند التسليم.

الانتقال من الإنشاء إلى التشغيل هو المكان الذي تفشل فيه خطط القوى العاملة غالباً. فقد يُبنى المشروع بنجاح ويظل يتعثر سنوات لأن قوى التشغيل وُظِّفت متأخرة، أو دُرِّبت تدريباً غير كافٍ، أو استُقدمت بالكامل من الخارج بلا استمرارية مع فريق التنفيذ.

وينبغي تصميم منظمة التشغيل بينما الإنشاء جارٍ، وبدء التوظيف مبكراً بما يكفي ليشارك المشغّلون والصيانة في التشغيل التجريبي. فمن شغّل نظاماً تجريبياً يفهمه بطريقة لا ينقلها أي مستند تسليم.

كما يخلق ذلك أقيم المسارات المهنية في المشروع. فالفني السعودي الذي ينضم أثناء الإنشاء ويشارك في التشغيل التجريبي ثم ينتقل إلى التشغيل يملك مساراً متماسكاً وسبباً قوياً للبقاء، وهو تحديداً ما تحتاجه استراتيجية التوطين.

والعائق المعتاد هو الميزانية، لأن أعداد التشغيل تسبق إيرادات التشغيل. واعتبار فترة التداخل كلفة تنفيذ لا كلفة تشغيل مبكرة هو القرار المحاسبي الذي يجعل التسلسل الصحيح للقوى العاملة ميسوراً.

بحجم المشاريع الكبرى يجب أن تصف مؤشرات التوظيف التدفق لا الأحداث. فالمقاييس المفيدة هي التعيينات لكل تخصص شهرياً مقابل منحنى الخطة، والزمن من طلب التوظيف إلى المباشرة بعد التعبئة، ونسبة الانسحاب بين العرض والوصول، ومدى الانكشاف على الشواغر مقابل المعالم القادمة.

ويستحق الانسحاب بين العرض والمباشرة تركيزاً خاصاً لأنه غير مرئي في التقارير المعتادة وباهظ الكلفة. فخسارة عشرة بالمئة بعد القبول في تعبئة قوامها ألفا شخص تعني مئتي شخص، وتعود عادةً إلى حلقة معطوبة محددة في سلسلة التعبئة.

والانكشاف على المعالم هو المؤشر الذي يجعل التوظيف مقروءاً لقيادة المشروع. فالإبلاغ بأن معلَم تشغيل تجريبي بعد ثمانية أشهر يتطلب أربعين متخصصاً وُظِّف منهم اثنا عشر يحوّل مسألة توظيفية إلى مخاطرة تسليم، وهي اللغة التي يُدار بها البرنامج فعلاً.

وينبغي رفع مؤشر التوطين بحسب التخصص والمستوى إلى جانب هذه الأرقام، ليُدار بناء القوى العاملة وتوطينها كخطة واحدة لا كخطتين متنافستين.

قليل جداً من المنظمات توظف بحجم المشاريع الكبرى، لكن الانضباطات الأساسية تنتقل مباشرة إلى أي عمل يمر بتغير سريع. وأول العادات وأكثرها قابلية للنقل هو تخطيط احتياجات القوى العاملة رجوعاً من معالم العمل بدل التقدم من أعداد العام الماضي.

والثانية التسلسل. فتوظيف واضعي المعايير قبل الحجم، وقبول أن أول عشرة تعيينات تحدد جودة المئة التالية، ينطبق تماماً على شركة من خمسين موظفاً تفتتح وظيفة جديدة.

والثالثة الصدق بشأن المرحلة. فوصف التطور المتوقع للدور يجذب من يريد تلك الرحلة ويتجنب ضرر الثقة الذي يعقب تغير الدور على نحو غير متوقع.

والرابعة اعتبار التعبئة والتهيئة جزءاً من التوظيف لا عملاً إدارياً. فالمرشحون يُفقدون والتعيينات تفشل في الفجوة بين القبول والعمل المنتج أكثر بكثير مما يحدث في عملية المقابلات.

أهم سؤال في التوظيف بالمشاريع الكبرى هو ما الذي يبقى بعدها. فالمشروع الذي يحقق معالمه بقوى عاملة مستوردة ثم يفرّقها عند الاكتمال قد بنى بنية تحتية، أما المشروع الذي يطوّر قوى عاملة وطنية قادرة على التشغيل وعلى بناء البرنامج التالي فقد بنى قدرة.

ويُحسم هذا الفارق بخيارات تُتخذ مبكراً: هل نقل المعرفة تعاقدي؟ وهل يوضع المواطنون على المسار الحرج لا بجواره؟ وهل يبدأ توظيف التشغيل أثناء الإنشاء؟ وهل تعبر المسارات المهنية حدود المراحل؟

وبالنسبة لطموحات المملكة الأوسع، فإن سؤال الإرث هو جوهر الأمر. فالمشاريع هي المخرج المرئي، لكن العائد الدائم قوى عاملة تملك خبرة لم تكن موجودة محلياً قبل عقد وصارت موجودة اليوم.

ولقادة التوظيف، يعيد ذلك تعريف الدور. فالتوظيف بهذا الحجم ليس وظيفة تأمين موارد تنفّذ خطة أعداد، بل هو الآلية التي تُبنى بها القدرة الوطنية، وينبغي تخطيطه وقياسه والدفاع عنه على هذا الأساس.

ويبقى سؤال أخير يطرحه قادة التوظيف كثيراً: كيف نحافظ على معايير الاختيار ونحن نوظف بهذه الوتيرة؟ الإجابة أن المعيار يُحمى بالعملية لا بالنيّة. فبطاقات تقييم مكتوبة، ولجان مدرَّبة، ومراجعة عشوائية لعيّنة من قرارات كل شهر، ومؤشر لجودة التعيينات بعد تسعين يوماً، تجعل الانزلاق مرئياً قبل أن يتحول إلى نمط. أما الاعتماد على انضباط الأفراد تحت ضغط جدول تسليم فينتهي دائماً إلى المكان نفسه: تعيينات سريعة اليوم، وإعادة توظيف مكلفة بعد عام.